Согласно исследованию EY, опубликованному в 2019 году, проблема низкой эффективности цифровизации горнодобывающих компаний занимала второе место в ТОП-10 бизнес-рисков отрасли, уступая лишь опасности утраты лицензии.

Авторы исследования отмечали, что руководители крупнейших добывающих компаний практически единодушно подчеркивали, что цифровая эффективность сегодня – обязательный пункт для горняков в борьбе за рост производительности и доходности их бизнеса. При этом лишь 1% из них по факту активно инвестировали в мероприятия по цифровому развитию.

Иными словами, на деле пока еще мало кто представляет, как использовать цифровизацию эффективно. И не менее важный вопрос – как правильно сочетать цифровизацию с другими методами оптимизации работы предприятия.

Сегодня мы хотим познакомить вас с концепцией Бережливое производство: что это такое, кому это может быть полезно, какие типичные ошибки чаще всего совершаются при запуске подобных проектов на горнодобывающих предприятиях. Обо всем этом мы поговорили с Евгением Рачковым, директором консалтинговой компании Lean Consult, которая является нашим партнером.

Они помогают промышленным компаниям на территории России и стран СНГ повышать эффективность их производственных систем на основе методологии «Бережливое производство» и «6 сигм» (Lean Six Sigma).

— Евгений, здравствуйте! Расскажите, пожалуйста, что в себя включает понятие «Бережливое производство», и насколько эта концепция применима в горнодобывающих компаниях в России?

— Прототипом концепции «Бережливое производство» послужила производственная система компании Toyota (TPS), созданная в 50-60х годах прошлого столетия. Она развивается и по сей день. В настоящее время Toyota распространила ее на все свои подразделения и процессы. Само же понятие «Бережливое производство» ввели в Америке в 80х годах.

Что это такое? Первое, о чем, кстати, часто забывают — это предоставление ценности клиенту. То есть создание потока процессов, в конце которого находится клиент, который эти ценности получает и готов оплачивать. А проблема большинства российских компаний заключается как раз в том, что они абсолютно не клиентоориентированы, и, соответственно, концепция создания ценности для них не очень актуальна.

Второй пункт, входящий в понятие «Бережливое производство» — устранение потерь в потоке бизнес-процессов. Эти потери Тайти Оно, создатель TPS,классифицировал. Классических видов потерь – семь, кто-то выделяет десять, но сути это не меняет. Резюмируя, могу сказать, что Бережливое производство — это создание такого потока процессов, в котором клиент получает свою ценность, а предприятие при этом тратит как можно меньше ресурсов.

Подходит ли эта концепция горнодобывающим компаниям? Конечно! И у нас есть кейсы, это подтверждающие. Мы три года работали на уранодобывающем предприятии, также было множество менее крупных проектов. И могу сказать, что даже небольшие проекты могли приносить годовой эффект в сотни тысяч рублей. Принцип тот же: в первую очередь, нужно понимать клиента и то, какую ценность для него представляет продукт!



— Бережливое производство подходит всем горнодобывающим компаниям, или есть какие-то ограничения? Например, объемы добычи, численность персонала и оборудования, количество итераций в производственном цикле?

— Вы знаете, все перечисленные пункты не так важны. Важно другое: зрелость и стиль управления первого лица. Впрочем, как и во многом другом. Но Бережливое производство полностью освоить можно только при инициативе и полной поддержке первого лица компании.

Приведу пример. Есть две противоборствующие парадигмы в понимании того, что представляет из себя Производственная система. Либо 1) Производственная система — это оборудование и технологии, а люди — это необходимое дополнение к оборудованию, без которого оно не сможет работать, либо 2) Производственная система это, прежде всего, люди, а техника лишь помогает им в эффективном достижении результата. И если руководитель компании придерживается первой парадигмы, то для него Бережливое производство вряд ли подойдет, поскольку такие первые лица в основном предпочитают административно-командные методы управления. И если подчиненные — это винтики, выполняющие указания мудрого начальника, то Бережливое производство в таких компаниях будет сложно освоить. А вот если руководитель придерживается второй парадигмы и понимает, что производственная система — это, прежде всего, люди, то тогда уже есть смысл задуматься о принципах Бережливого производства.

— В каких ситуациях, на Ваш взгляд, руководство компании должно задуматься о применении инструментов Бережливого производства? На какие «сигналы» стоит обратить внимание?

— Тут, смотрите, какая ситуация. Если в вашей компании используется административно-командная система управления, если вы существуете на монопольном, пусть даже и локально-монопольном рынке, используете административный ресурс, то вам не нужно никакое Бережливое производство! Вопрос нужно ставить, актуальна ли для вас операционная эффективность! Скажем, ваше предприятие — монополист на рынке, цена вашего продукта составляет 100 рублей, а себестоимость — 2 рубля. Вас будет интересовать вопрос повышения операционной эффективности? Нет, конечно же! Другой вопрос, а за счет чего компании-монополисту удается занимать это место на рынке? Если рентабельности ничего не угрожает, то никакие методологии внедрения операционной эффективности не нужны.

А когда они необходимы? Когда вы существуете в конкурентном рынке, боретесь за клиента, когда важен каждый рубль себестоимости, когда хотите перераспределить рынок в свою пользу! И говоря о конкуренции, мы возвращаемся к тем же двум пунктам понятия Бережливого производства: вам нужно дать клиенту ценность, и желательно, лучше, чем у конкурента, при этом вы должны потратить меньше ресурсов. И тогда вы становитесь более рентабельны и, самое главное, более конкурентоспособны!

Переходя к вопросу о сигналах, то могу сказать: главный сигнал — это потеря конкурентноспособности! Мудрые руководители обычно руководствуются слабыми сигналами! Они не ждут, когда клиент уйдет, или выручка упадет на 30%. Они регулярно получают от своих клиентов обратную связь о качестве своих товаров или услуг. Причем качества — в широком понятии этого слова. О качестве самого товара (услуги), упаковки, информации и сервисе! В Бережливом производстве для всех показателей качества обязательно есть методики измерения! Без оцифровки данных в наше время уже нельзя говорить об эффективном управлении компанией.

— Какие трудности обычно возникают при внедрении инструментов Бережливого производства? Есть ли некий «топ-5 типичных ошибок» при запуске таких проектов?

— Первая трудность начинается тогда, когда в компаниях начинают внедрять именно инструменты, по одному. Это как раз главная и сама типичная ошибка. Россия — техническая, но не технологическая нация. Это даже из наших присказок следует. Мы действительно можем подковать блоху, а вот создать хорошую технологию по подковке блох – как правило, нет!

Бережливое производство привлекательно тем, что получить эффект мы можем за счет организационных, а не технических решений. Да, инвестиции могут потребоваться, но они будут не велики и, как правило, пойдут на людей, а не в оборудование. На обучение и развитие людей, создание для них безопасной, эргономичной и комфортной производственной среды. Самые эффективные организационные решения — это те, которые меняют корпоративную культуру. Например, мы раньше наказывали за брак, а теперь создаем такую среду, в которой нет наказаний, и при этом любые дефекты как можно быстрее выявляются и принимаются меры для их появления в будущем. Никаких технических средств для этого почти не нужно, но необходимо изменить стиль руководства, систему оплаты труда, подходы к обучению и решению проблем.

Я всегда говорю: если вы покупаете какое-то дорогостоящее оборудование, то это уже инвестиционный проект, а не внедрение Бережливого производства. Бережливое производство, условно говоря, — это научиться получать лучший результат на том же самом оборудовании с применением той же самой технологии.



— Могли бы Вы привести примеры применения инструментов Бережливого производства в добывающих компаниях?

— Мы в течение 3-х лет сопровождали проекты по повышению операционной эффективности на одном из уранодобывающих предприятий. У них очень много процессов, связанных с растворами. При этом объемы обрабатываемой и транспортируемой жидкости просто огромны. Любые неоптимальные параметры в таких процессах ведут к большому количеству потерь, причем как на полигонах по добыче урана, так и на заводах по его обогащению.

Кстати, один из проектов был достаточно тривиальный, хотя принес очень ощутимый экономический эффект. Его суть в следующем. Растворы, попадающие под землю, сначала попадают в некий блок, в которых стоят расходомеры. Эти расходомеры очень дорогие. И поскольку все потоки жидкостей радиоактивны, то и расходомеры тоже радиоактивны. После того как запасы в данном месте извлекаются, расходомеры снимают, списывают и закрывают на складе в отдельном ангаре, нигде не применяя. А, тем временем, они могут быть, например, отработаны на 30-50%. И идея состояла в том, чтобы не покупать новые, а деактивировать старые и ставить их заново! Эффект получился колоссальный.

Еще один пример небольшого проекта: начальник отдела метрологии просил добавить ему в штат одного человека в связи с увеличением количества обслуживаемых приборов. И, учитывая доставку, содержание, питание и прочее, расходы на сотрудника в год все-равно были ощутимы для компании. В результате проведенного анализа и оптимизации основных процессов отдела оказалось, что не просто не нужен дополнительный человек: у них даже высвободилась одна штатная единица и компания получила хороший экономический эффект!



— Как измерять экономический эффект от внедрения Бережливого производства в работу компании?

— Несмотря на то, что суть философии Бережливого производства заключается в непрерывном совершенствовании, любое внедрение методов Бережливого производства, на мой взгляд, должно выполняться в проектном режиме. Это значит, что у нас должны быть абсолютно конкретные цели и сроки по повышению операционной эффективности.
Цели могут быть связаны с повышением безопасности, производительности, качества, улучшением дисциплины поставок, сокращением сроков выполнения заказа, затрат, и так далее. По сути, задачи хорошего предприятия: производить ценность для клиента с достаточно высокой эффективностью, обеспечивать качество в широком смысле, при этом иметь конкурентноспособные сроки и себестоимость. Поэтому любой проект должен отвечать на вопрос: а как достижение целей проекта скажется на общей экономической эффективности предприятия? Ведь абсолютно любой проект содержит инвестиции. Как минимум, мы будем нести затраты на оплату труда сотрудников, участвующих в проекте. И все наши затраты мы впоследствии поставим в формулу расчета возврата инвестиций.

Основная сложность заключается именно с определением эффекта, который стоит в числителе дроби — эффект / затраты. За счет чего эффект складывается, как его посчитать? Он состоит из двух составляющих: увеличение доходов и снижение расходов. Поэтому мы в проекте должны повлиять на один из этих факторов.

Самый лучший вариант, когда у компании есть необеспеченный спрос на ее продукцию, а за счет своих внутренних ограничений она не может его удовлетворить. Повышая производительность труда, в идеале, используя то же количество ресурсов, мы можем увеличить объем выпускаемой продукции, и реализовать этот дополнительный объем, так как у нас есть необеспеченный спрос. Так, в одном из наших проектов, мы, не увеличения операционные затраты, увеличили производительность на 40% и, соответственно, на 40% объем произведенной продукции. Маржинальная прибыль с дополнительно изготовленной продукции полностью пошла в доход компании.

Хочу подчеркнуть, что экономический эффект обычно считается за год. Даже если проект был реализован за три-шесть месяцев, все-равно цифры эффекта для расчетов берутся за годовой период. Формула измерения экономической эффективности следующая: (дополнительный операционный доход — дополнительные операционные затраты) / инвестиции.

Обычно в проектах, которые мы сопровождаем экономический эффект как минимум в пять раз превышает инвестиции в консалтинг. Разумеется, помимо консалтинга, есть еще и другие затраты, но если говорить об этой статье расходов, то эффект не менее один к пяти. Такой проект можно считать успешным.

Выше я вам рассказал о ситуации, когда у компании есть необеспеченный спрос. Но сейчас большинство предприятий работают в условиях, когда рынок не растет. И тогда остаются две стратегии: увеличение своей доли на рынке или снижение затрат. Если говорить о затратах, то речь идет о финансовых показателях. Нам нужно понять, как эти затраты формируются. Что является драйверами этих затрат. Например, тот же объем труда: если мы можем его снизить, то можем уменьшить и затраты. Правда, это не означает автоматического снижение расходов в бюджете по статье ФОТ. Бережливое производство может помочь высвободить какой то ресурс. Например, часть персонала. Но если мы никого не уволили, то никакого сокращения затрат не произошло. Но увольнять — стратегически неверно. Ведь в следующий раз после таких «эффективных» решений люди просто перестанут что либо улучшать. Так что сокращение персонала может дать вам только разовый эффект. Поэтому если у нас высвобождаются люди, то стоит заранее подумать, куда их перераспределить. Второй вариант: если в компании есть «текучка», то можно просто не восполнять эти кадры и таким способом снизить штатную численность подразделения и, соответственно, расходную часть бюджета. К тому же управлять меньшим количеством людей – часто более эффективно.

Как правило, в проектах смешивают оба подхода: снижение затрат и повышение доходов. На мой взгляд, всегда выгоднее и проще поднять объем производства, если у вас есть необеспеченный спрос, чем снижать затратную часть.

Обязательно необходимо ставить системы мониторинга экономического эффекта. Любые серьезные компании, имеющие большие обороты и работающие в высококонкурентной среде, используют эффективный производственный, управленческий учет и хорошие системы бизнес-аналитики. Распространенная проблема в том, что финансовые показатели у нас учитываются достаточно неплохо, а вот нефинансовые показатели (качество, сроки, производительность, простои, утилизация персонала и т.п.) мониторятся гораздо хуже. А это значит, что нет качественной своевременной информации для принятия правильных управленческих решений.



— Цифровизация и IT-технологии как-то изменили процесс внедрения элементов Бережливого производства?

— Я точно знаю, что за этим будущее. Но здесь две стороны одной медали. Цифровых данных даже на сегодняшний день уже достаточно много, но компании пока не очень хорошо умеют их хранить, обрабатывать и анализировать. Поэтому управленческие циклы оказываются не замкнуты! Мы тратим время и ресурсы на сбор данных, но не эффективно их используем. В результате – отрицательный эффект. При этом будущее — безусловно за цифровизацией. И те, кто не научится эффективно использовать данные — с рынка скорее всего уйдут.

Для горнодобывающей отрасли IT-технологии максимально актуальны, ведь на таких предприятиях затруднен доступ к технике! И, конечно, цифровизация нужна для эффективного общения с клиентами!

— Есть такая теория, что роботы скоро полностью заменят человека на производстве. На Ваш взгляд, останется ли при этом место принципам Бережливого производства? Или улучшать уже ничего будет не нужно?

— Вспомним о двух парадигмах. Если человек в компании важнее техники, то роботы можно только приветствовать. По крайней мере, до тех пор, пока они не начнут воевать с человеком. Роботизирование производства только поможет людям получать более эффективный результат.

— Каким, в целом, Вы видите будущее горнодобывающей промышленности?

— В силу своей природы будущее этой отрасли ограничено, поскольку ограничены запасы, они не восполняемы. И если брать перспективу в 1000 лет, то она не очень радужная. Поэтому человечеству уже сейчас задумалось о переходе на другие виды энергии и рециклинге материалов.

Однако, на этот вопрос можно посмотреть и под другим углом. Если брать достаточно большой интервал времени и пространство только планеты Земля, то здесь все понятно — ископаемые закончатся, а вот если придумать, как добывать ресурсы, скажем, с космических объектов — тех же астероидов, то там огромные перспективы! Я стараюсь быть оптимистом и смотреть на все позитивно!



Если у вас возникли вопросы, как применить инструменты Бережливого производства в вашей компании, или какими системами мониторинга можно отслеживать эффект, получаемый от них, то обращайтесь к нам. Совместно с компанией Lean Consult мы поможем вам реализовать проект по повышению операционной эффективности. Пишите нам на электронную почту v.arshincev@ask-gps.ru